Aquí trobareu l’article de la Fundadora i Directora de Cresàlida, Marta Zaragoza, publicat al Linkeding el 17/03/2020.
Innovació
Arxius del blog
Una nova eina creada per Cresàlida: el CSAQ
Publicat a Blog Etiquetat amb: Competències, competències directives, Innovació, model de gestió equip humà
Enrolar la motivació de l’equip en el viatge de la innovació
Per generar canvis i innovar cal una mirada generosa que reculli, a banda dels coneixements i les habilitats i aptituds de l’equip, les seves motivacions. Doncs en el procés de crear valor juga un paper rellevant, la motivació per assolir-ho, ja que l’equip ha de mostrar una actitud positiva vers el canvi i la millora. És a dir que, a banda de dissenyar una estratègia d’innovació, podríem dir que fa falta dissenyar una Estratègia motivacional.
I aquesta hauria d’estar recollida i emmarcada dins d’un programa de desenvolupament competencial coherent i en sintonia amb les expectatives i les motivacions de les persones. Superant un pla de carrera tradicional i, fins i tot, creant escenaris més emprenedors i intraemprenedors que trenquin parets físiques, creences, inèrcies mentals i limitacions acomodades en el sí de l’organització i en els hàbits de les persones.
Com ho fem possible? Comptant amb tota l’organització, construïnt i cohesionant un equip i possibilitant amb intenció, amb recursos i amb una direcció, la creació de valor. Transcendint els interessos de les parts per separat i creant un benefici superior.
Podríem afirmar que la motivació desitjada seria aquella que permet el creixement bilateral i sinèrgic ( 1 +1 = 3).
És clar que permetre i facilitar l’emergència d’aquesta motivació ens fa pensar en una forta aposta per part de l’organització, que hauria de concebre aquesta estratègia motivacional com un instrument més en la conducció del projecte empresarial i/o emprenedor.
Agafant el símil d’un radar d’un vaixell, podríem dir, que tenir una estratègia motivacional seria comptar amb un instrument per detectar altres recursos i altres tipus de “senyals” i “d’estímuls” que no sempre són perceptibles a primera vista però que formen part de l’ecosistema intel.ligent, essent molt valuosos també per innovar i avançar en el nostre viatge.
Així podríem fer-nos un mapa més complert. Recollir tota aquesta informació en la transmissió de senyals del radar ens donaria “una experiència de navegació més profunda”, facilitant l’avenç en la trajectòria, fins i tot, podria canviar el rumb positivament al tenir en compte i integrar altres aspectes clau de l’equip. Més enllà de coneixements i les habilitats, els membres de l’equip estan imbuïts, teixits, inspirats, en motivacions. Tot i que en ocasions són invisibles pels/per les propis/es protagonistes.
Què es pot fer quan aquestes motivacions estan amagades en les profunditats? Caldrà un repte que les impulsi a sortir a la superfície? Haurem de crear un espai privilegiat i una càlida benvinguda. Potser, hi té a veure l’arquitectura organitzativa del projecte o organització? Només es propi d’un tipus de negoci? Quin model de direcció cal implementar per a que aflorin? Cal que contemplem tots aquests elements.
Des de Cresàlida entenem que alinear el capital competencial i les motivacions en la estratègia d’innovació facilita l’èxit i la sostenibilitat de la vida de l’organització.
Si som capaços/es d’incloure aquestes motivacions, o almenys d’ evitar interferències negatives que es puguin generar en els “sistemes de comunicació del vaixell” les decisions que es prenen en “la cabina de comandament” poden tenir més garanties d’assolir la viabilitat del projecte, arribar al port que es pretén i en darrer terme, assolir la missió.
D’aquesta manera, contribuirem a fer més sòlid un ecosistema que és empresarial però sobretot que és humà, on la motivació és un recurs de profunditat. Cal posar a les persones en el centre per tal que aquestes puguin sentir la confiança i la seguretat de fer aparèixer, emergir els seus interessos, ajudar-les, en la mesura d’allò possible, a potenciar i canalitzar tota aquesta energia, que és energia creadora.
Per tot l’anterior, la nostra aposta és la Direcció estratègica en clau de competències, ja que demostra que “els resultats segueixen a les competències”. És a dir, desenvolupa el capital competencial i obtindràs resultats, innovació, valor, però, sobretot, no perdràs el talent de les persones i aquestes escolliran quedar-se a bord.
Esther Torres Rubio
Directora Adjunta
Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial
Temps d’orquídies
“Internacionalització” és un d’aquells mots que haurien de tenir el més comú dels sentits. El seu ús, adjectivant l’activitat d’una empresa, hauria, si més no, de quedar referit a la descripció d’una etapa passada en la qual hi havia empreses que tenien activitat exterior i d’altres que no en tenien. Desgraciadament, som molt lluny d’arribar a una situació de plena internacionalització, en la qual les relacions amb l’exterior formin part del dia a dia de l’activitat i ningú es pregunti si aquesta o aquella empresa té presència internacional.
Podríem estar d’acord en que som un país amb poca tradició exportadora. I podríem pensar, igualment, que la mentalitat empresarial catalana s’orienta a l’exterior i que prediquem amb l’exemple. Totes dues afirmacions tenen part de veritat. Si bé el pes de les exportacions catalanes oscil•la entre el 25% i el 28% de les de l’Estat espanyol, per sobre del pes del PIB català sobre l’espanyol (al voltant del 20%), i malgrat aquestes representen el 30% del PIB de Catalunya, només el 16% de les empreses catalanes exporten (Cambra de Comerç de Barcelona 2010). Entre les empreses industrials, els sectors metal•lúrgics i tèxtils són els que més exporten, mentre que, entre les empreses de serveis, els serveis I+D i els jurídics i de gestió són els que més ho fan.
Entre els principals motius per exportar es troba la diversificació de mercats, és a dir, una raó estratègica, i el principal motiu per no fer-ho és la percepció de manca de producte susceptible a comercialitzar a l’exterior. Aquesta barrera operativa és només una de les moltes que poden dificultar la nostra voluntat d’internacionalització. Porter (1980) les defineix com a obstacles que prevenen que empreses exteriors puguin entrar en un mercat determinat. Allò més important dels mateixos és que siguin identificats, avaluats i tinguts en compte en la definició de la nostra estratègia.
Kasitkeas i Morgan (1994) identifiquen quatre barreres principals per la internacionalització: obstacles estratègics, operatius, basats en la informació i basats en el procés:
a) Els obstacles estratègics principals són els relatius a inversions i a equip humà amb experiència que pugui guiar el procés. Les polítiques regulatòries i governamentals s’inclouen també en aquesta categoria.
b) Tradicionalment, els obstacles operatius són relatius a les decisions sobre el màrqueting mix que l’empresa ha de prendre sobre els mercats exteriors: producte, distribució, preu i promoció. En aquest sentit, per exemple, és típic que les empreses que entren per primer cop a un mercat tendeixin a establir preus inferiors, la qual cosa pressiona sobre els seus marges.
c) Els obstacles sobre la informació tenen a veure amb la necessitat de disposar d’informació sobre els mercats de destí per tal de prendre les decisions oportunes i planificar amb més efectivitat.
d) Els obstacles basats en el procés tenen a veure amb les dificultats d’integració vertical degudes a les diferències entre mercats, entre les quals s’inclouen també les diferències culturals. Malgrat tot, els autors argumenten que aquests obstacles es perceben com més importants per les empreses que no exporten que no pas per aquelles que ho fan de manera intensiva.
Totes aquestes barreres són salvables amb l’aplicació d’una planificació estratègica i amb la construcció de xarxes locals, entre d’altres recursos que podem emprar.
Molt més complicat, però igualment imprescindible, resulta treballar el procés internacionalitzador des de tres punts de vista diferents: la motivació, la capacitació i la perdurabilitat.
Indicar que no es disposa de producte per a comerciar amb l’exterior és un símptoma al mateix temps reptador i decebedor, i ens indica tot allò que cal fer per arribar a la plena internacionalització. És un indicador de manca d’autodeterminació, d’un sistema de creences limitant i d’una pobra autoeficàcia, però, al mateix temps, també de la realitat del nostre teixit empresarial. Cal treballar la motivació de l’organització com es faria amb la d’un individu, tenint en compte que aquesta es composa de persones, i, per tant, que són les persones les que acaben prenent les decisions. I cal treballar, igualment, en un sistema de creences sòlid que permeti adoptar a les organitzacions un camí de creixement i aprofitament de les oportunitats.
Internacionalitzar és, ara per ara, un procés disruptiu, que transforma l’activitat i manera de pensar d’una empresa, i que requereix, per garantir la seva perdurabilitat, que es construeixi i es centri en les persones. És per això, que la gestió per competències és tan enriquidora també en aquest camp. La internacionalització té una clara orientació pràctica, i en aquesta orientació cap a l’acció, la gestió per competències permet identificar i associar el saber, el saber fer i el voler, respectivament, amb el conjunt integrat de coneixements; habilitats i aptituds; i actituds, necessaris per realitzar l’activitat d’internacionalització de manera òptima.
Hi ha quatre etapes que marquen el procés d’internacionalització de l’activitat:
– Una primera etapa d’autodiagnosi: quin és el nostre mercat actual i quin valor li aportem?
– Una segona etapa de generació d’idees.
– Una tercera etapa de definició de l’estratègia.
– I una quarta i darrera etapa d’internalització del procés internacionalitzador, que, un cop plantada la llavor, faci créixer la planta amb arrels fortes i extenses.
En cadascuna de les fases descobrirem com és de difícil separar la internacionalització de les competències, la innovació i l’estratègia. Només una visió holística ens portarà a l’èxit. Arribats a aquest punt, cal que distingim entre vendre a l’exterior i internacionalitzar. Un plantejament com el que breument exposo aquí ens permetrà ser competitius i definir un tarannà i un caràcter que ens aporti valor i visibilitat arreu.
Per acabar, cal dir que el pitjor enemic del procés internacionalitzador és la precipitació. Internacionalitzar requereix temps, dedicació, paciència i maduració. Només una bona planificació ens dona una visió completa d’on som en el procés, de què hem construït i què ens manca. Heu fet créixer algun cop una orquídia?
Marc Rocas Royo
Membre de l’equip de Cresàlida
Fons citades:
Cambra de Comerç de Barcelona a partir del Clima Empresarial de Cataluña (2010)
Porter, M.E. Competitive Strategy. 1980. Free Press, New York, NY.
Katsikeas, C., Morgan, R E. Differences in Perceptions of Exporting Problems Based on Firm Size and Export Market Experience. European Journal of Marketing. 1994. Vol.28. N. 5. Pp.17-35
Obrir-se o tancar-se a l’hora d’innovar i generar valor
El valor de compartir i generar coneixement esta creixent en el si de les organitzacions i empreses. Tot i que les barreres i les pors a perdre lideratge, competitivitat, diferenciacio, hi son presents.
Malgrat sembli una contradiccio, o un cami complex, estem en un temps on es pot guanyar competitivitat cooperant i sent transparents respecte a les nostres formules de treball i la manera que perseguim la millora continua.
L’any 2003 Henry Chesbrough va observar que el cost d’innovar a “porta tancada” era molt elevat i no sempre la decisio mes intel•ligent per a una organitzacio. D’aquesta manera, va crear el concepte d’innovacio oberta.
Aquest autor proposava ampliar el terreny de la innovacio, generalment ubicada en les arees de recerca i desenvolupament i innovacio (R+D+I) de les grans empreses, mes enlla de les parets que defineixen els limits d’una organitzacio o d’un departament. I ho feia, promovent una mentalitat oberta per compartir i rebre influencies de tercers.
Aquest enfocament, requereix un entorn empresarial on la innovacio es troba mes “distribuida”. Es a dir, on totes les organitzacions, independentment de la seva dimensio, poden disposar de tecnologies potencialment valuoses. Permetent que, mitjancant relacions de cooperacio empresarial, cada cop mes empreses accedeixen a noves idees. Ampliant els canals de relacio i influencia entre les mateixes per tal de generar i fer transferencia de coneixement, innovant i creant valor.
En les seves paraules “la innovacio oberta es un paradigma que parteix de la suposicio de que les empreses poden i han de fer servir idee externes i internes, aixi com vies internes i externes d’acces al mercat, amb la finalitat de desenvolupar el seu negoci. La innovacio oberta combina les idees internes i externes en nous productes, noves arquitectures organitzatives i nous sistemes. Tambe trasllada les idees internes al mercat a traves de canals externs, aliens a les empreses actuals de la firma, per a generar valor addicional” (…) “El paradigma de la innovacio oberta pot entendre’s com l’antitesi del model de R+I d’integracio vertical“ (Chesbrough, 2011).
En canvi, sota el paradigma de la innovacio tancada els projectes sorgeixen d’un centre de ciencia i tecnologia d’una empresa i des d’alli son traslladats al mercat a traves de l’area de R+I de l’empresa. En aquest sentit, l’empresa disposa d’una sola via d’entrada (a l’inici, des del centre de ciencia i tecnologia) i una sola via de sortida (a traves del mercat).
En contraposicio a la reflexio anterior, sota el paraigues de la innovacio oberta, els projectes sorgeixen des de diferents fonts tecnologiques o no tecnologiques (internes o externes).
Tanmateix quan es tracta de fonts tecnologiques pot entrar en el proces de R+I en diverses fases. Per tant, els productes arriben al mercat per diferents vies:
– a traves de la cessio de llicencies
– mitjancant empreses tecnologiques derivades
– pels propis canals de marqueting i venda de la companyia
En el cas d’aquelles empreses o organitzacions que no son de base tecnologica, la innovacio oberta pot contemplar vies alternatives, com per exemple l’aplicacio d’un nou sistema de relacions, intern o extern.
A tall d’exemple, parlem de la Direccio Estrategica de l’equip huma per Competencies, com a enfocament directiu innovador que potencia noves sinergies internes i externes entre els membres de l’organitzacio i el seu entorn d’influencia (proveidors, competidors, etc.).
Per concloure amb les bases del model d’innovacio oberta podem dir que existeixen dos direccions d’apertura:
– de l’exterior cap a l’interior, quan l’empresa fa servir idees i tecnologies de l’exterior aplicant-les al seu propi negoci (seria el cas de l’empresa Amazone, per exemple, al permetre difondre exemplars de llibres enunciats per tercers en el seu web i dels quals ella no te la gestio de les existencies. Comparteix el seu interficie de software per als seus productes).
– de l’interior a l’exterior, quan l’empresa permet que una part de les seves idees i tecnologies siguin emprades per empreses externes, obtenint ingressos per aquesta cessio o explotacio (seria el cas de l’empresa Procter & Gamble).
En aquest sentit, l’empresa pot escollir aplicar una o totes dues formules. Per una altra banda, aquesta interaccio multiple de fonts i vies d’acces al mercat implica un increment de la pressio de l’especialitzacio per part de les empreses, doncs davant d’una innovacio mes distribuida, es produeix una competitivitat mes forta.
Finalment aquesta pressio, requereix d’una arquitectura organitzativa (i d’un model de gestio de l’equip huma) flexibles pero solids al mateix temps que puguin gestionar estrategicament i intel•ligentment aquesta pressio competitiva del mercat. I alhora, fer-ho tambe des d’uns valors i un clima de treball emocional i ecologicament responsable.
Aixi doncs, apostem per la creacio d’un model d’Empresa xarxa (Torrent, J 2007), que aplica la innovacio oberta i apren dia a dia mitjancant les persones col•laboradores, les empreses i aquelles persones aliades i afins al projecte.
Esforcant-nos per connectar aquests punts de la “xarxa humana”, donant i transmetent confianca entre tots i totes; facilitant el creixement de l’equip; oferint acompanyament emocional per tal d’abordar els reptes amb mes garanties d’exit, sent l’organitzacio una entitat viva, flexible que evoluciona on ho necessitin tant les persones com els projectes que es desenvolupen.
Esther Torres Rubio
Directora adjunta de Cresalida